Por Gastón Padilla Weitnauer | El Lado B del Marketing
Hace unos días me puse a pensar en una conversación que probablemente muchos gerentes han tenido en sus empresas.
Las ventas no están creciendo como esperábamos. El presupuesto de marketing se está ejecutando, el equipo comercial tiene sus metas, se hacen promociones, se publican contenidos en redes sociales y, de vez en cuando, se lanza alguna campaña para intentar mover el mercado.
Entonces llega la pregunta que parece lógica: ¿qué más podemos hacer para vender?
Tienes un equipo de marketing trabajando en campañas, una agencia publicando en redes sociales, vendedores visitando clientes, promociones activas y un presupuesto que, mes a mes, se va consumiendo.
Llega el cierre del mes y las ventas no alcanzan la meta.
¿Qué hacemos?
¡Fácil! Hay que lanzar otra promoción, aumentar la pauta digital, contratar más vendedores o pedirle a la agencia que haga algo más creativo.
Y así comienza otra vuelta de la misma rueda.
Pero espera un momento. ¿Alguien se ha detenido a revisar qué está pasando realmente?
Muchas empresas no tienen un problema de falta de marketing; tienen un problema de estrategia, ejecución comercial y enfoque.
Y esa diferencia puede costar muchísimo dinero.
El cliente que pagaste para conseguir… y terminó comprándole a tu competencia
Imaginemos algo que sucede todos los días.
Una empresa invierte en una campaña digital para promocionar sus productos. La publicidad funciona, las personas preguntan por WhatsApp y empiezan a llegar los mensajes.
Un cliente escribe:
—Buenos días, ¿cuánto cuesta?
Pasan dos horas. Nadie responde.
El cliente vuelve a escribir. Sigue sin respuesta.
Mientras tanto, entra a las redes sociales de la competencia, recibe atención inmediata, resuelve sus dudas y termina comprando.
¡Venta perdida!
Ahora dime: ¿el problema era la publicidad?
No. La publicidad hizo su trabajo. Atrajo al cliente.
El problema estaba en lo que ocurrió después.
Y aquí viene lo interesante: esa empresa pagó para atraer una oportunidad comercial y después dejó que se escapara por una falla que probablemente podía corregir con procesos, capacitación y seguimiento.
¿Cuánto dinero pierde una empresa al mes por responder tarde, no dar seguimiento o tratar cada consulta como si fuera una molestia?
¿Y cuántos gerentes están pidiendo más presupuesto sin hacerse esta pregunta?
Este es el tipo de problema que me interesa resolver: encontrar esas fugas que no siempre aparecen en los informes de marketing, pero que sí terminan afectando los resultados del negocio.
El gerente celebra que las ventas crecieron un 15 %. ¿Pero cuánto ganó realmente?
Vamos con otro escenario.
Una empresa consigue aumentar sus ventas un 15 % durante una temporada. El equipo comercial está feliz, marketing celebra los resultados y la gerencia presenta las cifras.
Todo parece ir muy bien.
Pero revisemos la letra pequeña.
Para alcanzar ese crecimiento, la empresa tuvo que aumentar los descuentos, invertir más en publicidad, pagar incentivos adicionales y asumir mayores costos logísticos.
¿El resultado? La facturación creció, pero el margen se redujo. (Esto lo viví de primera mano en Kielsa)
¿Fue un buen negocio?
Depende. Y esa es precisamente la conversación que muchos equipos necesitan tener.
Porque facturar más no siempre significa ganar más. Y vender mucho a cualquier precio puede convertirse en una trampa peligrosa.
El trabajo de un gerente no es únicamente perseguir el número de ventas. Es entender qué está impulsando ese número, cuánto cuesta conseguirlo y qué rentabilidad queda después de hacer todo el esfuerzo.
Por eso, cuando reviso una estrategia comercial, no me quedo solamente con la facturación.
Quiero entender el margen, el costo de adquisición de clientes, la conversión, el ticket promedio y la recompra.
No necesitas veinte indicadores que nadie revisa. Necesitas los indicadores correctos para tomar mejores decisiones.
Los resultados no se maquillan con presentaciones bonitas. Se demuestran con números.
Marketing y ventas: ¿aliados o dos departamentos echándose la culpa?
Esta escena también es conocida.
Marketing dice: «Estamos generando suficientes contactos, pero los vendedores no les dan seguimiento».
Ventas responde: «Los contactos que nos mandan no sirven; no tienen intención de compra».
La gerencia escucha las dos versiones y termina preguntándose quién tiene la culpa.
Mi respuesta es otra: ¿por qué estamos buscando culpables en lugar de construir un sistema que funcione?
Si marketing genera contactos, ventas debe dar seguimiento. Pero marketing también necesita saber cuáles de esos contactos se convierten en clientes y cuáles no.
Ventas conoce las objeciones, las necesidades y las razones por las que los compradores deciden no comprar. Esa información debe regresar a marketing para mejorar las campañas, los mensajes y la propuesta de valor.
Uno atrae oportunidades. El otro las convierte en negocio. Ambos necesitan compartir información y objetivos.
Cuando cada departamento trabaja por su cuenta, la empresa pierde algo mucho más valioso que tiempo: pierde oportunidades de crecer. (esto lo viví muy de cerca con IMVESA)
La solución no es llenar la agenda de reuniones. Es alinear los objetivos, definir responsabilidades y medir los resultados de principio a fin.
Y sí, esto requiere liderazgo. Porque alguien tiene que dejar de proteger los indicadores de su departamento y comenzar a defender los resultados de la empresa.
¿Y si tu mejor oportunidad de crecimiento está en los clientes que ya tienes?
Aquí viene una de mis preguntas favoritas.
¿Por qué algunas empresas invierten tanto esfuerzo en conseguir clientes nuevos y tan poco en conseguir que los actuales regresen?
Pensemos en un comercio que lanza descuentos todos los meses para atraer compradores. Hay movimiento, hay promociones y entran clientes nuevos.
Pero nadie analiza cuántos de esos compradores regresan, qué productos compran con mayor frecuencia o por qué algunos dejan de visitar el negocio.
Cada mes comienza desde cero: otra campaña, otro descuento y otra carrera por captar clientes.
Ahora imagina lo que podría pasar si esa misma empresa conociera mejor a sus compradores, identificara sus hábitos de consumo, mejorara su experiencia y desarrollara acciones para incentivar la recompra.
No significa abandonar la captación. Significa dejar de tratar cada venta como un acontecimiento aislado.
En retail, por ejemplo, una buena estrategia de fidelización puede ayudar a incrementar la frecuencia de compra y el valor del cliente. En una empresa de distribución, un seguimiento comercial disciplinado puede recuperar cuentas que llevan meses sin comprar. En una marca de consumo, entender por qué el cliente elige una alternativa puede revelar oportunidades para mejorar la propuesta de valor.
No son soluciones mágicas. Son oportunidades que deben identificarse, probarse y medirse.
Porque el cliente que ya te conoce no necesariamente volverá a comprarte. Hay que darle razones para hacerlo.
El Lado B: antes de pedir más presupuesto, revisa lo que está pasando dentro de tu empresa
Si mañana me sentara con un gerente general para revisar cómo mejorar sus resultados comerciales, no comenzaría preguntándole cuánto dinero tiene para marketing.
Comenzaría con estas cinco preguntas:
1. ¿Dónde estamos perdiendo ventas? No dónde creemos que las perdemos, sino dónde lo demuestran los datos.
2. ¿Cuánto nos cuesta conseguir un cliente y cuánto nos deja? Porque no todas las ventas tienen el mismo valor para el negocio.
3. ¿Qué porcentaje de las oportunidades comerciales termina convirtiéndose en ventas? Y, sobre todo, ¿qué sucede con las que no se convierten?
4. ¿Cuántos clientes actuales estamos perdiendo y por qué? La pérdida de clientes también es una señal que la dirección debe investigar.
5. ¿Marketing, ventas y operaciones están trabajando para alcanzar el mismo objetivo? Porque una campaña excelente no puede compensar indefinidamente una mala experiencia de servicio.
Las respuestas pueden llevarte a invertir más en publicidad. Claro que sí.
Pero también pueden llevarte a capacitar a tu equipo, mejorar los tiempos de respuesta, corregir una política de descuentos, revisar tu portafolio, recuperar clientes inactivos o cambiar la forma en que estás midiendo el desempeño comercial.
La diferencia es que dejarás de decidir por intuición y comenzarás a hacerlo con criterio de negocio.
Mi propuesta para los gerentes que quieren dar el siguiente paso
No creo en hacer marketing para llenar redes sociales de publicaciones. Tampoco en construir estrategias que se ven espectaculares en una presentación, pero no se traducen en resultados.
Creo en entender al cliente, encontrar oportunidades, construir marcas diferenciadas y conectar el marketing con la ejecución comercial.
Creo en equipos que saben qué tienen que hacer, por qué lo hacen y cómo se mide su contribución al negocio.
Y creo que muchas empresas tienen oportunidades de crecimiento que todavía no están aprovechando.
Hoy mi trabajo consiste precisamente en ayudar a las empresas a identificar esas oportunidades y convertirlas en planes de acción.
Puedo ayudarte a revisar tu estrategia de marketing, detectar oportunidades de mejora comercial, fortalecer la coordinación entre departamentos y establecer indicadores que permitan medir lo que realmente importa.
No se trata de prometer resultados milagrosos. Se trata de entender tu negocio, identificar dónde están las oportunidades y trabajar con un enfoque claro en resultados.
El marketing no está para gastar presupuesto. Está para crear valor, impulsar el negocio y generar resultados.
Gastón Padilla Weitnauer
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